Развитие творческого мышления и интеллекта

Речь сегодня пойдет о непосредственном вкладе главы фирмы в ее интеллектуальный капитал. У главного руководителя особый статус. По сути, он олицетворяет свою фирму, организация - это воплощение его проектов и замыслов, она существует, процветает, развивается или переживает упадок из-за его действий. Он определяет политику фирмы во всех областях ее жизни, от его действий зависят действия всех сотрудников. Именно поэтому он должен обладать основным навыком, который вполне может отсутствовать у его подчиненных - стратегическим мышлением.

Традиционно мы привыкли различать стратегию и тактику, и совершенно справедливо. Стратегия относится к основным, самым долговременным целям организации, подразумевает мышление с рассмотрением длительных промежутков времени, умение заглядывать в далекое будущее, видеть тенденции, заложенные в происходящем, предвидеть отдаленные последствия сегодняшних решений и действий. Тактика, со своей стороны, подразумевает рассмотрение коротких временных промежутков, способность откликаться на происходящее сейчас, умение быстро выбирать средства для достижения сиюминутных целей. Так что ничего общего между ними нет. Редко кто из руководителей способен совместить в себе и стратега и тактика, чаще эти функции поделены между разными людьми. Тогда возникает закономерный вопрос: как им взаимодействовать? Что важнее: долговременные цели перспективы или текущая ситуация?

Вопрос кажется неоднозначным и надуманным, но вот какие проблемы за ним кроются. Может ли быть так, что тактические решения, которые мы приняли сегодня, завтра обернутся против нас? А что, если мы, предприняв сегодня какие-то шаги, тем самым заложили первоклассную мину на своем же пути? И кто будет за это отвечать? Разумеется руководитель! Неумение стратегически мыслить - это огромная проблемы многих организаций. Очень часто отсутствие такого умения фатально для фирмы. Настоятельная рекомендация: не вкладывать деньги в проекты и не связывать свое будущее с организациями, руководители которых не умеют стратегически мыслить!

Что интересно, истоки этой проблемы, возможно, скрываются в установках социалистического строя. Дело в том, что в те времена стратегическое мышление было привилегией государства, а на любых руководителей ложилось решение тактических задач. Руководитель никак не отвечал за развитие и процветание "своего" предприятия. Придя в бизнес, такой руководитель встает перед выбором: либо учиться мыслить стратегически, либо проигрывать. К сожалению, руководители иногда даже не подозревают, что кроме их мышления существует какое-то еще. Другое важное следствие, вытекающее из принципов социалистической экономики - предприятие, существующее на государственные деньги, по самой своей структуре организовано так, что не предусматривает самоокупаемость. Это значит, что при прекращении государственного финансирования в условиях рынка оно нежизнеспособно. Единственное, что может его спасти - это радикальная реорганизация на основе совсем других принципов, включая, разумеется, и стратегическое мышление. Как раз отсутствие государственного финансирования, необходимость переходить на самоокупаемость и конкурировать очень способствуют развитию стратегического мышления.

Предыдущий абзац написан вот к чему. Он представляет собой небольшой и простенький, но тем не менее настоящий пример стратегического мышления. Приватизируя предприятие, переходя с государственного финансирования на самоокупаемость, приходится учитывать все, что было по этому поводу сказано, перекраивать структуру организации, вводить новые правила, новые отношения между сотрудниками, в общем, совершенно по-новому относится к интеллектуальному капиталу фирмы. Если вы оказались в такой ситуации и смогли все это предвидеть, принять меры и сохранить интеллектуальные активы, то честь и хвала вашему стратегическому мышлению.

Проиллюстрируем противоположное положение - управление фирмой без участия стратегического мышления. Этот пример достаточно типичен, это происходит сплошь и рядом. Допустим, у нас есть организация, оказывающая специализированные услуги. Ее существенно особенностью является то, что в ее структуру включены специалисты разных профилей, причем они работают в тесном сотрудничестве и взаимодействии. Памятуя об интеллектуальном капитале, отметим два существенных момента:

Специалисты разных профилей. Это значит, в организации несколько человек, получивших высшее образование, специальную подготовку, имеющих опыт работы. Все эти знания и умения по сути уникальны. Заменить хотя бы одного такого специалиста очень трудно.
Работа во взаимодействии. Из специалистов создана команда, отлажены отношения, включая и личные, люди работают на определенные общие цели. Умение и опыт коллективного труда, существующая организационная структура - также интеллектуальные активы. Попытка заменить специалиста в команде приведет к необходимости заново налаживать многие производственные и личные отношения.

При создании организации проводился анализ рынка, выяснено, что спрос на предоставляемые услуги достаточно велик, исходя из этого и подбиралась команда специалистов. Несколько лет все шло хорошо, все были обеспечены работой. Но вот по объективным причинам ситуация на рынке меняется, платежеспособный спрос постепенно снижается, эта тенденция налицо. Тактическое решение руководства - сохранить команду, но уменьшить специалистам зарплату, так как денег не хватает. Это решение, разумное на первый взгляд, уже наносит удар по интеллектуальному капиталу фирмы. Специалисты разочарованы снижением зарплат, их пугает перспектива возможного дальнейшего упадка, многие из них начинают подыскивать другое место работы, падает заинтересованность. Кроме того, попытка кормить "впроголодь" всю команду специалистов при их низкой занятости очень быстро истощает финансовые ресурсы компании.

Наступает следующая фаза, вызванная дефицитом средств. Проходит сокращение штатов. По постперестроечной традиции часть специалистов отправляют в административные отпуска. Эта мера была бы уместна на предыдущем этапе, сейчас же она наносит второй удар по интеллектуальному капиталу. Почти все специалисты-"отпускники" нашли работу и из отпусков не вернутся. Более того, они обижены и проникнуты недоверием к руководству, поэтому не хотят возвращаться даже в перспективе. Команда уничтожена, утрачена структура совместной работы, отношения между людьми.

Самое главное, на наш взгляд в том, что произведенные изменения необратимы. Вполне возможно, что ситуация с платежеспособным спросом исправится, но восстановиться организации будет совсем непросто. Окончательно ушли несколько специалистов (вычитаем из активов их знания, умения и опыт), разрушена слаженно работавшая команда (минус структура, отношения). Потерян опыт нескольких лет работы. Чтобы все восстановить, придется потратить много времени, сил и средств, чтобы обучить или пригласить новых специалистов, наладить взаимодействие между ними, наработать опыт. Возникает вопрос о целесообразности переориентации оставшейся команды на другие цели и изменении профиля организации. Такой тип организации и такие проблемы характерны для медицинских организаций. Возможно, одна из причин низкого качества современной отечественной практической медицины связанна именно с этим.

Разумеется, рыночные проблемы могут коснуться любой организации. Все принимаемые меры являются, в общем-то, необходимыми. Но вот их своевременность, а также забота о сохранении отношений руководителей со специалистами могли бы значительно облегчить ситуацию и сделать ее более оптимистичной. На наш взгляд, стратегическое мышление и пристальное внимание к интеллектуальному капиталу могли бы сыграть в этом случае роль решающих факторов.